TeamLead
Toggle Dark/Light/Auto mode Toggle Dark/Light/Auto mode Toggle Dark/Light/Auto mode Back to homepage

Конфликты

Почему возникают конфликты?

Наставнику важно уметь правильно вести себя при конфликте. Если избегать столкновений или, наоборот, вести себя слишком остро, можно усугубить конфликт, потерять доверие подопечного и даже разрушить атмосферу в команде.

С одной стороны, сложные ситуации возможны между наставником и подопечным. В таком случае важно вовремя провести встречу один на один и разрешить противоречия, чтобы это не сказалось на дальнейших отношениях.

С другой стороны, падаван может оказаться в конфликте с кем-то из коллег. Тогда есть шанс, что потребуется вмешательство наставника, чтобы конфликт не стал разрушительным для команды.

В этом разделе разберём тему конфликтов. Сначала расскажем, откуда они берутся и почему их не стоит избегать. А затем поделимся правилами поведения — в качестве участника и в качестве посредника.

Конфликт — это нормальное явление в командной работе

Люди не могут быть согласны всё время. Между ними возникают противоречия — во взглядах, интересах или ценностях.

Чем больше людей в команде, чем сложнее и интенсивнее они взаимодействуют, тем больше шансов, что между ними будет возникать напряжение. Это нормальная часть совместной работы. Если знать, где возможны «поломки», проще предотвратить или конструктивно урегулировать конфликт.

Мы перечислим типичные причины конфликтов, коротко расскажем об их профилактике, а в следующих уроках разберём, как действовать, если конфликт всё-таки произошёл.

Не поняли друг друга

Ситуация. Во время планирования тестировщик попросил дизайнера о помощи — проверить, всё ли в вёрстке новой страницы соответствует макету. Дизайнер согласился. После релиза обнаружилось, что в мобильной версии сайта использованы старые шрифты и неправильное межстрочное расстояние. Тестировщик оказался крайним, разозлился на дизайнера, и в результате разгорелся конфликт.

Такая ситуация вполне могла произойти из-за проблем в коммуникации. Скажем, тестировщик привык, что проверять надо все версии сайта. Он был уверен, что дизайнер тоже об этом знает, и не стал проговаривать явно. Дизайнер, в свою очередь, мог решить, что достаточно проверить версию для большого экрана. Плохо договорились, это повлияло на результат, вот и возник конфликт.

Недопонимание часто становится причиной столкновения. Дело в том, что на пути от человека к человеку информация проходит через несколько точек, в которых возможны искажения.

Человек хотел сказать A, сказал B, собеседник услышал C и понял D. Чтобы A и D совпали, оба участника должны быть безупречны в коммуникации. Но так бывает далеко не всегда.

Избежать проблем в коммуникации полностью не удастся, но их можно уменьшить, если установить командные правила общения. Например, выработать шаблон для постановки задач и договориться сразу уточнять детали, особенно если человек делает что-то впервые.

Ущемили чей-то интерес

Ситуация. На встрече команды решили отложить запуск продукта на две недели, чтобы дать тестировщикам и разработке больше времени на отладку. Маркетолога это заставило негодовать: «Вообще-то у меня запланированы интеграции с блогерами, и теперь их придётся двигать. И не факт, что будет место в нужное нам время. Можно было нормально спланировать разработку?». Конфликт.

В этом примере двигатель конфликта — ущемлённый интерес. Из-за задержки релиза маркетологу придётся сделать двойную работу, хотя его задачи и выполнены вовремя. В ущемлении чьего-то интереса часто нет злого умысла. Команда из примера вряд ли была рада сдвинуть сроки, но ошибка в планировании или другие обстоятельства заставили это сделать. В итоге пострадали интересы маркетолога.

Избежать подобных ситуаций полностью сложно. Чтобы столкновения на этой почве происходили реже, можно культивировать в команде культуру взаимной ответственности и ориентацию на общий результат. И ещё — ввести правило консультационного принятия решений: если решение затрагивает интересы кого-то из коллег, его важно предупредить об этом, дать возможность озвучить «за» и «против», предложить альтернативу. Не сошлись во взглядах Ситуация. Менеджер продукта торопит команду разработки с релизом новых функций. Команда сопротивляется, так как не хочет использовать костыли и неоптимальные решения. Чем ближе дата очередного релиза, тем жарче споры, и иногда это выливается в открытый конфликт.

В описанном примере причина конфликта может быть в коммуникации. Менеджер плохо объясняет, почему соблюдение сроков важнее качества кода, а команда — какие риски несёт с собой спешка и плохая архитектура сервиса.

Возможно, понимая аргументы друг друга, они всё-таки не хотят отступить от своей позиции. Менеджер настаивает, что самое важное — сроки, а разработчики топят за качественный код.

Принципиальные разногласия бывают. Они возникают, когда предмет столкновения затрагивает убеждения и ценности. Такой конфликт может оказаться очень сложным для разрешения. В следующем уроке мы разберём шаги, которые помогут выйти из подобной ситуации.

Профилактика принципиальных разногласий — это хорошо выстроенная система отбора сотрудников. Если кандидата заранее познакомить с корпоративной культурой, ценностями и приоритетами команды, у него будет возможность всё взвесить и решить, готов ли он присоединиться и принять правила игры. Одновременно кандидата можно как следует изучить и убедиться, что он сможет влиться в команду.

Организация рабочих процессов сталкивает сотрудников

Ситуация. В офисе всего одна переговорка, и две коммерческие команды постоянно борются за неё, чтобы использовать для встреч с клиентами. Однажды из-за накладки в системе бронирования одной из команд пришлось срочно перенести встречу в другое место. Происшествие плохо повлияло на результат переговоров, и возник конфликт. Это типичный пример того, как плохая организация работы создаёт конфликт там, где его можно было избежать. Частота столкновений выше, когда коллегам приходится конкурировать за ограниченный ресурс: переговорку, бюджет, людей, внимание руководителя.

Плохо организованный доступ к дефицитному ресурсу — только одна из возможных ошибок в дизайне процессов. К конфликтам приводят дублирование обязанностей, отсутствие ответственного, непрозрачность принятия решений, противоречащие цели разных сотрудников.

Чтобы избежать подобных проблем, на этапе формирования команды тимлиду важно уделить особенное внимание дизайну рабочих процессов. Для этого можно использовать прошлый опыт, советоваться с другими менеджерами и изучать отраслевые практики. И в любом случае стоит дать возможность команде сигнализировать о возникающих проблемах. Большую роль в этом могут сыграть первые встречи ретро, на которых команда обсуждает свои рабочие процессы и решает, как их улучшить.

Иногда конфликты — следствие токсичной культуры в компании

Ситуация. Сразу после очередного релиза одна за другой начали падать жалобы от пользователей: не работает авторизация. На встрече с обсуждением ситуации тестировщик и разработчик быстро перешли к взаимным обвинениям. Выяснилось, что разработчик криворукий, а тестировщик — слепой. Конфликт.

Вполне возможно, что в ситуации из примера виноваты не только эмоции, но и культура общения, принятая в команде. Если переходить на личности и нападать друг на друга — норма, то конфликты будут разгораться быстро и часто. Даже в тех случаях, когда ситуация не так остра.

Чтобы в команде сложилась здоровая культура, важно на раннем этапе договориться о принципах общения, следить за их соблюдением, культивировать экологичную обратную связь и показывать личный пример.

Конфликты помогают обнаружить проблему и исправить её наилучшим образом

Открытый конфликт — это некомфортная ситуация. Приходится озвучивать и обсуждать сложные вопросы, иногда — принимать тяжёлые решения. К тому же конфликтам часто сопутствуют сильные эмоции.

Многие стремятся избегать столкновений, не обострять лишний раз и подождать, пока само урегулируется. И часто это становится ошибкой.

Игнорирование конфликта — плохая стратегия. Это не решает проблему, которая его вызвала, и, наоборот, приводит к возникновению новых проблем. Противоречия копятся, конфликт из рабочего постепенно превращается в личностный, противостояние становится принципиальным, и разрешить его теперь действительно сложно.

Если долго игнорировать конфликт между сотрудниками команды, один из них может уволиться. Не факт, что найти нового специалиста получится быстро: на IT-рынке дефицит кадров. В результате команда не сможет выполнять прежний объём работы, и это негативно скажется на компании в целом.

У любого конфликта есть полезная функция: он помогает обнаружить проблему. Она может быть в коммуникации, соблюдении интересов, организации процессов и культуре. Если вовремя отреагировать на ситуацию, можно найти хорошее решение. Это поможет сохранить отношения в команде и повысить общую продуктивность.

Ситуация. Маркетолог в игровой компании поставил отделу разработки задачу: сверстать лендинг для новой онлайн-игры. Исполнитель от разработки не успел выполнить задачу в срок. Это привело маркетолога в бешенство: пришлось сдвигать запуск игры и объясняться перед пользователями. Он вызвал тимлида разработки и разработчика на разговор, в процессе которого выяснилось, что все силы пришлось бросить на важную и срочную фичу внутри игры.

Оказалось, что проблема не в лени и неорганизованности разработчика, а в непрозрачном процессе приоритизации задач. Фокус сместился с межличностного конфликта на обсуждение неоптимального процесса, который нужно улучшить.

Вторая полезная функция конфликта — это подталкивание к поиску лучшего решения. Обычно, чтобы разрешить конфликт, сторонам приходится внимательно прислушаться друг к другу, учесть все аргументы и сбалансировать интересы. Это помогает всем вовлечённым лучше понять проблемную ситуацию и найти оптимальное решение. Вернёмся к конфликту между маркетологом и разработчиком из примера выше. Конфликт помог обнаружить проблему: непрозрачность приоритизации в команде разработки. Чтобы найти действительно хорошее решение, обеим сторонам придётся лучше понять друг друга. Маркетологу стоит учесть, что ресурсы команды разработки ограничены, при этом на ней лежит ответственность за работоспособность игры. А разработчикам важно понять, что маркетолог планирует рекламные кампании заранее и об изменениях в сроках должен узнавать сразу.

Результатом обсуждения могут стать изменения в рабочем процессе. Например, команда разработки начнёт использовать открытое планирование, валидацию задач в зависимости от прозрачных для команды критериев и регулярную сверку статуса разработки.

Важно, чтобы конфликт был конструктивным

Ситуация. Команда разработчиков образовательного сервиса получит бонус, если вовремя зарелизит новый тип тестов для студентов. Очередной статус показал, что фронтенд отстаёт и шансы не успеть в срок высоки. Ситуация вызвала негодование у бэкенд-разработчиков, и обстановка в команде накалилась.

Такой конфликт может развиваться деструктивно. Например, бэкендеры начнут обвинять коллег в срыве сроков и попросят тимлида лишить премии только их. Если так и случится, раздор в команде останется и со временем будет расти.

В неконструктивном конфликте стороны сфокусированы на собственных целях и интересах и играют в игру с нулевой суммой. То есть хотят отстоять свою позицию за счёт поражения позиции другого. Неконструктивному конфликту нередко сопутствует токсичная коммуникация — повышенные тона, переход на личности и манипуляции.

Конфликт из примера может развиваться и по-другому. Бэкендеры поделятся своим негодованием, фронтенд-разработчики примут фидбек, а затем начнётся общее обсуждение: как сдать проект вовремя и в итоге получить бонус. Может оказаться, что кто-то из бэкенда уже занимался веб-разработкой и готов подключиться, раз на кону общая премия.

Главное отличие конструктивного конфликта — заинтересованность сторон в том, чтобы найти решение, и готовность к уважительному диалогу. Такой подход помогает сообща решать проблемы и сохранять отношения.

Темы для изучения