Тимлид считает, что команда разрабатывает продукт не так, как он бы сделал это сам
Описание ситуации:
Илья — опытный тимлид в команде из 7 разработчиков, которые работают над созданием нового веб-приложения. Илья имеет обширный опыт разработки и до повышения на руководящую должность часто занимался программированием сам. Теперь его роль — координировать работу команды и помогать им достигать результатов. Однако в последнее время Илья начал замечать, что команда принимает технические решения, которые не соответствуют его видению. Это касается выбора архитектурных подходов, стиля кода, а также методов оптимизации и тестирования.
Илья чувствует, что если бы он сам занимался разработкой, то проект был бы реализован более эффективно и качественно. Он начинает вмешиваться в процесс, перепроверяет код, даёт много детальных указаний, как правильно решить задачи, и иногда даже переделывает часть работы команды. Это создает напряженность в коллективе — разработчики чувствуют, что их мнение не учитывается, и ощущают снижение доверия со стороны тимлида. В результате продуктивность команды падает, а сроки выполнения задач начинают срываться.
Вопросы для обсуждения:
Какие ошибки допускает Илья в своей роли тимлида, и как он должен изменить подход к управлению командой?
Как Илье лучше выстроить процесс взаимодействия с командой, чтобы сохранять контроль над качеством, но при этом не подавлять инициативу разработчиков?
Какие стратегии тимлид может использовать для делегирования задач и доверия команде?
Как Илье мотивировать команду к самостоятельности и развитию, учитывая его высокий уровень экспертности?
Разбор кейса:
Ошибки в управлении:
- Микроменеджмент: Илья попал в ловушку микроменеджмента, когда он слишком сильно контролирует каждую деталь разработки. Это подрывает инициативу команды и снижает их уверенность в собственных силах.
- Отсутствие доверия: Команда ощущает, что их мнение не учитывается и что тимлид не доверяет их профессиональным решениям. Это может привести к демотивации и пассивному поведению — сотрудники перестанут предлагать идеи и решения, так как не чувствуют поддержки.
- Несоответствие роли: Как тимлид, Илья должен фокусироваться на координации и поддержке команды, а не на выполнении технической работы за неё. Его задача — направлять, а не делать всё самому.
Новый подход к взаимодействию с командой:
- Обсуждение решений на ранних этапах: Илье нужно организовать регулярные технические обсуждения, где команда сможет представить свои решения. Он может задавать вопросы и предлагать рекомендации, но при этом позволять разработчикам самим принимать окончательные решения.
- Создание стандартов: Вместо того чтобы контролировать каждую мелочь, Илье следует работать с командой над созданием общих стандартов разработки — стиля кода, подходов к тестированию, архитектурных решений. Это даст команде больше самостоятельности в рамках этих стандартов.
Стратегии делегирования и доверия:
- Назначение ответственных за направления: Илья может делегировать ответственность за ключевые технические решения конкретным разработчикам. Это позволит им чувствовать себя владельцами своих участков работы, что повысит их ответственность и мотивацию.
- Минимизация вмешательства: Тимлид должен учиться отпускать контроль над мелочами и вмешиваться только в критические моменты, когда возникают значительные проблемы. Поддержка команды должна выражаться не в тотальном контроле, а в консультативной роли.
Мотивация команды к самостоятельности:
- Обучение и развитие: Илья может предложить сотрудникам дополнительные возможности для профессионального роста — участие в конференциях, тренингах или обсуждениях с другими экспертами. Это позволит развить их навыки и сделать их более уверенными в принятии решений.
- Признание инициативы: Илье нужно активно признавать и поддерживать идеи, исходящие от команды. Даже если предложенное решение не совпадает с его видением, важно давать сотрудникам возможность пробовать и учиться на своих ошибках.
- Конструктивная обратная связь: Вместо того чтобы переписывать код или указывать на ошибки в приказном тоне, Илья должен давать конструктивную обратную связь, подсказывая направления для улучшений, но оставляя команду в позиции главных исполнителей.
Выводы:
Тимлиду важно понять, что его роль заключается не в том, чтобы делать работу за команду, а в том, чтобы помогать ей развиваться и достигать целей. Илья должен изменить свой подход, сосредоточившись на поддержке и наставничестве, а не на контроле каждого шага. Доверие к команде и уважение к её решениям не только улучшат атмосферу внутри коллектива, но и повысят общую продуктивность. Делегирование, совместная разработка стандартов и активное участие в обучении команды — ключевые элементы эффективного управления.
Поделиться: