В команду разработки пришел новый сотрудник — Антон. Руководитель команды, Михаил, познакомил его с коллегами, провел экскурсию по офису, показал, где находятся технические документы и репозитории, и поставил задачи на первую неделю. Через некоторое время Антон обратился за помощью к более опытному разработчику Сергею, который подробно объяснил ему все нюансы по проекту и показал, как получить доступ к нужным ресурсам.

Несмотря на это, через несколько часов Антон снова задал Сергею те же вопросы, на которые тот уже ответил. Сергей терпеливо повторил свои объяснения и еще раз указал, где искать нужные материалы. Однако через несколько дней просьбы Антона стали повторяться всё чаще, и он начал обращаться к Сергею по любым вопросам, даже самым незначительным. Постепенно это стало отвлекать Сергея от его основных задач.

Однажды Сергей не выдержал и резко ответил Антону, выразив недовольство постоянными вопросами, которые можно решить самостоятельно. Антон обиделся и пожаловался Михаилу, утверждая, что Сергей не помогает ему адаптироваться и становится причиной его трудностей в работе.

Сергей — руководитель команды разработки. Один из его подчиненных, Иван, является хорошим и продуктивным разработчиком. Сергей регулярно дает Ивану обратную связь, указывая на области для улучшения и развития. Однако, несмотря на то что Иван соглашается с обратной связью и, кажется, понимает её, на практике он не вносит изменений в свою работу. В результате Иван не демонстрирует роста и не развивает навыки, которые могли бы сделать его ещё более ценным для команды.

Сергей обеспокоен тем, что если Иван не будет исправляться, он не сможет выделить его на предстоящем ревью и порекомендовать для получения премии или продвижения. Однако Иван может быть разочарован из-за отсутствия финансового поощрения и карьерного роста и решить уйти из компании, что станет потерей для команды. Увольнять Ивана не хочется, так как он остается квалифицированным разработчиком, но его дальнейший рост становится критической задачей для Сергея.

Вы — разработчик Никита, работающий в команде над новым проектом. Ваш непосредственный руководитель, Игорь, поставил задачу реализовать проект с использованием базы данных Postgres. Игорь аргументировал выбор тем, что Postgres хорошо поддерживает требуемую функциональность и удобен в работе с большими объемами данных.

Через некоторое время к вам обращается руководитель Игоря, Вадим. Он сообщает, что проект должен быть реализован с использованием MySQL. Вадим считает, что MySQL — более подходящий вариант для проекта, так как компания уже использует эту базу данных на других проектах, и будет проще поддерживать инфраструктуру.

Таким образом, вы получили два разных указания от двух руководителей, и неясно, как действовать дальше. Оба варианта имеют свои преимущества, и каждый из руководителей уверен в своем выборе.

Вы — аналитик в команде, которая работает над важным проектом в крупной компании. Ваша работа заключается в сборе требований, их анализе и трансляции исполнителям. Проект идет хорошо, менеджер доволен вашей работой, и вы уверены в своем темпе и результатах.

Однажды, отдыхая в зоне отдыха, к вам подсаживается Олег — коллега, с которым вы знакомы уже два года. Олег недавно получил повышение и теперь управляет несколькими небольшими проектами. На одном из проектов у него возникли проблемы: аналитик, работающий в его команде, оказался недостаточно компетентным, из-за чего команда не понимает, что делать, проект отстает, а клиенты начинают нервничать.

Олег просит вас помочь разобраться с проблемами проекта. Вы понимаете, что тема вам интересна и знакома, но на полноценный анализ уйдет неделя-две, плюс еще неделя на формализацию решения. При этом у вас уже есть текущие задачи по вашему основному проекту.

Теперь вам нужно принять решение: стоит ли брать на себя дополнительную нагрузку и помогать Олегу.

Вы — менеджер продуктовой команды в ИТ. Ваша команда работает стабильно, сотрудники хорошо выполняют свои обязанности, а рабочая атмосфера приятная. Сегодня утром вам пишет HR с тревожным сообщением: главный аналитик вашей команды, Антонина, обновила своё резюме и уже побывала на двух собеседованиях. HR предполагает, что причиной может быть неудовлетворённость зарплатой и рекомендует принять меры.

Для вас это неожиданно: Антонина — ответственный сотрудник, к её работе претензий нет, и недавно ей повысили зарплату. Заинтересовавшись, вы звоните Антонине, чтобы выяснить, что произошло. На ваш вопрос, почему она ходит по собеседованиям, Тоня отвечает, что делает это «просто так», ради тренировки. Она объясняет, что хочет «размять мозги», посмотреть, что предлагает рынок, и не потерять навык прохождения интервью.

Эта ситуация вызывает у вас вопросы: что именно беспокоит Тоню? И что нужно сделать, чтобы сохранить её в команде?

Вы руководите небольшим, но важным проектом для внешнего клиента. Ваша команда состоит из восьми человек, и все они находятся в вашем прямом подчинении. Одной из ключевых ролей в проекте занимает Валентин — специалист с западно-европейским опытом работы. Он блестяще прошел собеседования и уже несколько раз демонстрировал выдающиеся результаты. Благодаря его внимательности к деталям и готовности работать сверхурочно, удалось избежать серьезных рисков и завершить отстающий релиз.

Однако вскоре вы начинаете замечать другую сторону Валентина — он всегда выражает свое мнение напрямую и откровенно, не обращая внимания на то, кого и как это может задеть. Недавний случай, когда он громко порекомендовал коллеге сменить духи, привел к тому, что она провела день в слезах, так как борется с проблемой запаха по медицинским показаниям.

Откровенность Валентина начала сказываться и на проекте. Он не стесняется высказывать свои мысли о ходе проекта и отправлять свои комментарии не только вам, но и клиенту, и вашему руководству, что вызвало неоднозначную реакцию. Клиент отнесся к этому с юмором, но ваше руководство обеспокоено, что важную информацию оно получает не от вас, а от Валентина. При разговоре с Валентином он настаивает на том, что прозрачность и обмен информацией с участниками проекта — залог успеха, и менять свой подход он не собирается.

Теперь вы понимаете, что его прямолинейность и стремление к полной прозрачности могут стать проблемой для команды и проекта.

Алексей недавно устроился на работу в новую компанию. Это для него совершенно новая среда — новые коллеги, процессы, задачи, технологии. Несмотря на то, что Алексей уже несколько недель работает в компании, он до сих пор чувствует себя чужим. Он говорит о компании и её процессах как об отдельно существующей системе: «У вас так заведено», «У вас такие правила», «У них странная система работы с тикетами».

Слово «мы» в его лексиконе по отношению к компании отсутствует. Общаясь с коллегами, он не отождествляет себя с командой, говорит об их практиках как о чуждых и непривычных. Дома, рассказывая друзьям о работе, Алексей тоже использует «у них», что показывает, что он не чувствует себя частью компании. Между Алексеем и компанией словно стоит невидимая кирпичная стена. Это начинает влиять на его мотивацию и продуктивность — он не ощущает себя вовлечённым в процессы и не разделяет цели компании.